Lic. Leandro Damián Rivero
Empresa: Leo Rivero – Consultor experto PyME (Profesional independiente)

Hay un cuento sufi que habla, en pocas palabras, de un novicio que entra al templo y, recorriendo los pasillos, vio un jarrón hermoso en una repisa.

El novicio pidió permiso al maestro para agarrarlo. El maestro, sin levantar la vista, respondió: “por supuesto. Puedes tomar el jarrón y todo aquello de este templo que te guste”. El novicio, entusiasmado, comenzó a tomar cosas hasta no podía agarrar algo más sin soltar lo que ya tenía. Entonces, el maestro lo observó y le dijo: “Sin soltar nada, rasca tu nariz”. Claramente el novicio no podía cumplir la consigna. Entonces el maestro le dijo: “cuando tienes cosas, las cosas también te tienen a tí”.

Este cuento me resulta muy útil para explicar lo que pasa cuando tenemos una empresa y cómo estar sosteniendo muchas cosas nos lleva a un estancamiento en la clínica; un estancamiento que nos obliga a preguntarnos por qué la clínica no crece o nos agota en el día a día.

El desorden es costoso tanto en términos económicos como en tiempo y agotamiento. Además, no todos se animan a decir lo difícil: la gran mayoría de las empresas cierran en menos de 2 años. Si estás por encima de los 5 años con la clínica abierta, ya es un triunfo.

El cierre de una clínica no tiene que ver con la falta de amor a los animales ni con no saber de medicina veterinaria. El cierre se da porque no sabemos atraer y retener pacientes. Y si sabemos hacer esto, es porque no sabemos cobrar y pagar de manera eficiente.

La gestión del día a día nos pasa por arriba y no logramos diseñar sistemas de control y herramientas que permitan tener el timón en la mano.​

No alcanza con trabajar más. Eso no soluciona nada. Podés pasar años apagando incendios, poniendo el cuerpo, siendo el primero en llegar y el último en irte. Pero si no se logra control, solo se navega entre los problemas sin una solución definitiva: perdés plata sin darte cuenta, hay clientes que no vuelven por cuestiones elementales, el equipo se quema y no toma decisiones porque siempre esperan que la última palabra del dueño.

La clínica termina siendo una rueda de hámster: mucho movimiento, ningún avance.

Pero tampoco el problema pasa por la falta de ganas ni de esfuerzo. La falta de un control se debe a la ausencia de una mirada empresaria y estratégica y, también, a la falta procesos, herramientas e indicadores que midan la salud de la clínica.

¿Cuántas consultas reales tenés por semana? ¿Cuánta plata te queda en la caja (no en los papeles) después de pagar todo? ¿Quién controla que cada atención cumpla con el estándar, que el stock no desaparezca y que los turnos sean predecibles? Si no lo sabés en dos minutos, el margen para el error (y para el estancamiento) está abierto.

Hay una diferencia entre tener una clínica y que la clínica te tenga a vos. Esa trampa existe para todos los que estamos al frente de un negocio o empresa.

No es simpático decirlo, pero la clínica (cualquier empresa) puede llevarnos puestos a nosotros junto a nuestra familia, a los ahorros y a la salud. Les pasa (nos pasa) a cualquier dueño de un negocio: si no controlás la empresa, la empresa te controla. Si hoy sentís que no podés dejar de estar encima de todo, que no confiás en delegar o que los números no te dicen nada, es muy probable que tampoco sepas si estás ganando dinero o si estás más cerca de cerrar cada día que abrís. El cansancio gana, la rentabilidad desaparece y lo que debería darte orgullo se transforma en una carga.

Hay una salida que no es mágica ni es cómoda, esto sobra decirlo. Esa salida se empieza a vislumbrar cuando sabés qué medir y para qué medir. Porque si las mediciones que tenés no sirven para tomar decisiones, tampoco te sirve tenerlas.

Lo segundo es tener sistemas de control. Al principio pueden ser sistemas manuales, pero con el tiempo el error asociado al factor humano crece y crecen los desvíos también. Entonces nos apoyamos en herramientas digitales que aporten más claridad en la rotación de pacientes, de dinero y de stock.

Las herramientas más comunes están asociados a la gestión de pacientes y dueños, controles de libretas sanitarias, stock y recordatorios. Además, muchas permiten facturar y ver analíticas detalladas. Existe hardware y software de primer nivel para esto. Sin embargo, la mejor herramienta es la que se adapta a tu forma de trabajar.

Y este detalle no es menor, porque tener internación, peluquería o petshop requieren enfoques e indicadores específicos. Además, estoy seguro de que vos tenés una forma particular de hacer las cosas que hace (o podría hacer) que te diferencies de los demás.

Lo tercero que se hace para encontrar la salida del caos es profesionalizar la gestión. Esto duele al principio. Ver los datos cargados en el sistema y los reportes es muy seductor. El punto es qué vamos a hacer con esos reportes y cómo vamos a hacer para que estén actualizados.

Pero cuando se sabe qué medir, cómo medirlo, con qué medirlo y qué hacer, después, con esas mediciones, todo fluye más fácil. Cuando notás que la misma estructura es más rentable, cuando lográs vender más con las mismas personas y en menos tiempo, entonces el desafío pasa por una cultura de gestión, pero eso es para otro artículo.

Lo más difícil es empezar. Lo más fácil es dejar todo cómo está, aunque ese camino te lleve a la zozobra.

Todos sabemos que es más fácil desordenar que ordenar, destruir que construir y operar el negocio sin parar a pensar en el negocio. Pensar no produce acción inmediata, pero sí produce claridad para la acción. Solo así podés pasar de sobrevivir a crecer, de apagar fuegos a construir futuro, de trabajar para el negocio a lograr que el negocio trabaje para vos.​

El caos cobra peaje, y tarde o temprano, paga quien no decide. Siempre que hay desorden, alguien se beneficia. Generalmente, no es el que lidera la empresa.

Los indicadores más elementales que utilizo me dicen cuántos posibles clientes llegan, cuántos se convierten en clientes, cuántos vuelven, cuánto dinero hay en la caja y cuánto dinero proyecto en los próximos meses. También me gusta monitorear de cerca las cuentas corrientes.

Con todo esto en marcha, la salida está más cerca. Gestionar profesionalmente no es una cuestión de tamaño de empresa, si no de manera de operar y de entender la propia clínica.

El próximo paso los das vos hoy mismo tomando el control desde el inicio, es decir, decidiendo qué medir, por qué medirlo y cuál es el resultado que deberíamos lograr.

Después, es necesario que especifiques quiénes son los encargados de trabajar para conseguir los resultados buscados, qué actividades deben realizar y con qué recursos cuentan para lograrlo.

Con métricas claras y personas que trabajen para mantenerlas en su lugar, el próximo paso es gestionar al equipo para que eso suceda y medir periódicamente para mantener al caos lejos de la puerta.

Con esto en marcha y bien ejecutado, lo siguiente quede deberías hacer es respirar aliviado porque las cosas empiezan a funcionar para vos.